目前，传媒单位“转制改企”已经成为传媒业改革的中心任务，国家相关部门已经为传媒单位“转制改企”制定了时间表和路线图。但是，“转制改企”作为一项复杂的系统工程，不是一朝一夕就能成功的，更不可能“一转就灵”，仍需要政府相关机构和企业做大量踏踏实实的工作才能取得实效。
政府部门需要出台大量的实施细则，才能促进“转制改企”的顺利实施和转制之后的正常运作。
当前，国家相关部门出台了传媒单位“转制改企”的三年时间表和路线图，但是尚未出台相应的实施细则，导致全国各地的“转制改企”方案五花八门，对转制后的企业运作产生不利影响。
首先，要科学定位传媒资产的属性，建立起传媒资产的监督管理机构，使其真正履行出资人职责，做到不缺位、不越位和不错位。当前，传媒资产有的归属财政部门管理、有的归属宣传部下属的文化资产管理办公室管理、有的归属当地国资委管理，而且“婆婆”过多，出现“多龙治水”局面，不利于传媒资产的保值增值。因此，必须科学界定传媒资产的属性，并建立起统一的传媒资产监督管理委员会。而这需要认真研究如下几个问题：第一，清晰界定文化资产的属性是具有经营性性质的特殊国有资产，而不是其它类型的资产。其特殊性体现在：既要坚持党管媒体，党管舆论导向和党管干部，又要实现文化资产的保值增值，实现“社会效益和经济效益的双丰收”。第二，设立统一的文化国有资产监督管理部门，以实现管人、管事和管资产的三统一。第一种思路是由现有的各层次的国资委负责不同层次的文化资产的监督管理；第二种思路是借鉴国资委，在国务院、省（自治区、直辖市）和各地级市下分别成立相应的文化国有资产监督管理委员会，负责各层次文化资产的监督管理，在服务好党和政府的中心工作的前提下，实现文化国有资产的保值增值。第三，为了坚持党管媒体，党管舆论导向和党管干部，又要实现监督管理部门的“管人、管事、管资产”三结合，建议一种思路是传媒单位的一、二把手由宣传部进行提名，组织部进行任命；其它领导由文化国有资产管理部门进行提名，组织部进行任命。第二种思路是分管采编业务的领导由宣传部进行提名，组织部进行任命；负责经营业务的领导由文化国有资产管理部门进行提名，组织部进行任命。第四，在国有资产授权经营方面，由文化国有资产管理部门对相关的部门和机构进行国有资产授权经营。
其次，当前提出了传媒单位分类改革的原则，但是分类标准、原则和不同类别的管理方式尚没有明确。建议可以分为公益类、准公益类和经营类，对于公益类由政府全资拨款，但是在一定程度上保留其经营职能；对于准公益类由政府差额拨款，不足部分由自身经营解决，并允许其参与市场竞争和经营；而对于经营类则应采取公司化运作，建立现代企业制度，自主经营、自负盈亏，并要实现采编和经营的统一，充分参与市场竞争，由市场决定其生存或退出。在当前的情况下，中央级和省级的党报、党刊、党台等意识形态属性强的传媒单位为公益类媒体，完全由政府拨款，并保留一定的经营职能；而对于一些中央级的有着较强意识形态属性的媒体为准公益性媒体，其应由政府差额拨款，不足部分由自身经营解决；对于绝大多数媒体，包括都市报、省级以下的党报、网络媒体、移动媒体和大多数广电媒体等都为经营类，采取完全的公司化运作，并完全推向市场。
最后，各级相关政府部门要立足于建立服务型政府，由微观管理方式转变为宏观管理方式，把其自身职能定位为：经济调节、市场监管、社会管理、公共服务。具体职能如下：制定相关的政策法规，制定传媒业的产业规划，促进传媒业的有序、健康发展；打破制约传媒业发展的区域化分割和行业化分割等限制，形成全国性的统一开放、竞争有序、健康繁荣的大市场格局；进行规范化的市场监管，整顿传媒业市场秩序。打击非法媒体，保护知识产权，为传媒业的发展营造良好的市场环境；打破地方保护主义，鼓励竞争和先进，淘汰落后，充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用，促进先进媒体通过市场化手段兼并重组落后媒体，进而培养具有世界级竞争力的大型综合性传媒集团；建立起传媒单位的进入和退出机制；提供更好的服务，为传媒企业的上市等提供更多的政策支持。
大力发展中介机构，为企业的发展营造良好的外部环境。
深化传媒单位改革，必须规范中介机构，充分发挥中介机构的作用。中介机构是市场机制的有机组成部分，是市场经济良性运行和发展的重要保障。这是因为在完善的市场经济条件下，为保证宏观调控职能的发挥，政府既无可能也无必要对成千上万的各类经济组织及其纷繁复杂的经济行为进行管理，因此，政府与企业之间存在着很大的空间。所以中介机构是市场经济的必然选择，在市场中扮演着协调器、润滑剂的作用。
当前的关键是建立独立于政府机构的第三方的权威稽核机构。独立于政府机构的第三方的权威稽核机构是传媒业市场正常运转的关键，通过它发布的各媒体单位的各项数据能够给广告主和受众以很好的指导作用，而且还能避免媒体单位的恶性竞争，进而促进媒体单位把精力花在自身实力的提高上，最终提高中华人民共和国传媒业的整体质量。转制企业要有公司意识
以往，由于传媒单位市场化程度不够，发展相对滞后，对公司和公司化运作的认识还很浅，一旦真正转制后，就必须强化公司意识。
首先，要清楚事业法人和企业法人的区别。公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。而转制前的传媒单位是事业法人，采取“事业单位企业化管理”，企业法人和事业法人的最大区别在于：企业法人以赢利为主要目的，而事业单位法人以社会公益为主要目的，兼顾经济效益。
其次，公司制企业实现了所有权和经营权的分离，公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，经营层则享有完全的经营权。而这就可能导致“内部人控制”，而要解决“内部人控制”问题，一方面需要建立起完善的公司治理，另一方面需要建立起有效的经营层激励约束制度。此外，实现采编业务和经营业务的统一管理组织架构，实现二者之间的良性互动。
第三，传媒单位领导人要从高级采编人才转型为职业经理人或企业家。由于历史原因，传媒单位的领导多是采编队伍出身，相对缺乏现代化企业管理知识和经验，这就要求必须尽快从高级采编人才转型为职业经理人或企业家，这就要求传媒企业领导人要既懂传媒产业、又懂企业化运作并真正实现传媒企业的企业化运作和制度化管理。这类领导人一般要具备如下能力和素质：熟悉传媒业，熟悉传媒业的体制、业务和相关政策；具有系统的经济管理知识和实际运作能力；战略规划设计和组织实施能力；敏锐的洞察力；创新能力；具有系统思考和操作的能力；具有很强的领导能力；娴熟的公关能力和危机处理能力；具备了职业化素养，并且完全实现了身份的转换，真正转型为企业家。
第四，真正实现从事业单位会计到公司财务管理的转变。当前，由于传媒单位长期以来采取的是事业单位会计管理办法，导致本应具备的公司财务管理理念缺失，因此，必须打破事业会计的旧观念，建立起公司财务管理概念：一方面，财务人员尤其是财务领导人要切实转变观念，建立起公司财务管理的观念；另一方面，要实现结算方式从“收付实现制”转变为“权责发生制”和高度重视现金流。
第五，强化公司概念还要强化《公司法》等相关法律法规的学习。由于传媒单位离市场较远，市场化的能力较弱，一旦投身于完全的市场竞争，由于对市场规则和陷阱不熟悉，就可能误入各种陷阱。例如，现在有一些传媒单位和别的企业签订的合同里就存在违反公司法的条款。
(本文来源：人民网 )
