变革管理研究成果使大多数学者和业内人士在影响员工态度和管理行为的基本要素上达成共识。要使员工改变自己的行为习惯，需要具备4个基本条件：一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致；能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。
改变行为习惯需要具备4个基本条件，这剂良方具有非常充分的心理学依据，而且是完全合理的。它的价值之一在于其本能诉求：这种要求被揭示出来后，许多管理者认为，它只不过是一种不错的常识。这种看法恰恰是一个误区。这种要求无疑是正确的，但是，试图通过运用“常识”来满足这4个基本条件的理性管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。原因何在呢？因为当他们实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的，但却是可预测的某些因素。不同的企业在推动变革时，克服或充分利用人类行为中某些与直觉相悖的方面，或者是有意识地去做，或者是仅凭运气。
在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服3种缺陷。
一是能激励个人的变革故事却不能激励大多数员工。长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事。第二种是“打翻身仗”的故事。根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。
二是最好让员工去书写自己的故事。变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中的某种特点：对于自己做出的选择，更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。
