在一次外贸企业总裁培训班上，我问在场的近40多外贸企业老总：如何建设高校的营销团队，但回答林林总总，显得诸多学员并不懂得建设内销团队的具体操作。
而内销成功离不开一支高效的营销团队，这个道理所有外贸企业都是十分明白的。但对于如何才能建设一支高效的营销团队，大多数“转内销”的外贸企业则只是一知半解。以下案例中的故事正在许多“转内销”的企业中上演。
东莞一家外贸鞋业公司是中华人民共和国最大的中低档女鞋加工出口企业。该公司从2005年开始尝试“转内销”，迄今为止（2009年底）已经在国内投入了8000万元，但内销业务依然处于亏损状态。该公司“转内销”不成功有多方面的原因，其中老板不善于建设营销团队是重要的原因之一。以下是该公司的董事长兼总裁张先生在管理内销团队上的做法：
最初，张先生对于内销团队的管理是高度集权的，国内市场营销的所有策略制定、用人、花钱乃至工作方法取舍，他总会要亲自过问、亲自定夺，并亲自面试所有应聘人员。他经常召集内销团队管理人员开会至深夜：听汇报、做指示、讨论问题。由于他的管理经验主要在外贸领域且公司规模庞大，外贸领域的事务和决策也要花费他大量时间和精力，加上内销所涉事务十分庞杂，以及内销业绩一直不理想，他在压力巨大的情况下经常会向内销管理团队发火，甚至于骂人，还亲自开除内销人员。长此以往，内销团队中的有能力和有个性的人才不断流失，留下来的人和新招进来的人，也逐渐变的“不再长脑袋了”——事事请示汇报、看老板脸色行事、唯老板的意志是从……如此以来，内销团队逐渐失去活力，业绩更加糟糕。
2008年春季，在一位大学教授的启发下，张先生意识到是自己高度集权的管理风格阻碍了内销团队的成长。于是，张总决定下放权力：不再过问内销公司的具体事务，只提宏观要求，只看业绩报表，内销公司中层以下营销人员的任免、招商事务、品牌宣传推广等等，概由内销公司管理-全球品牌网-团队说了算。权力下放最初三个月，内销人员的工作积极性、主动性、创造性都十分高涨。然而，随着时间的推移，张先生发现，内销人员增加了，销售费用增加了，营销网点了增长了，销售业绩却没有得到同比例增长，并且出现了有人报假帐、有人不辞而别以及管理者用人为亲等问题。
在这种情况下，张先生认为是内销高层管理者的工作能力缺乏，于是他辞退了内销总经理、品牌推广经理和招商经理，决定重新招聘一批德才兼备的内销高管人才。为了保证招聘到理想中的“德才兼备”的能人，他又一次亲力亲为，逐一审阅应聘者材料，逐一面试应聘者……
关于卓越内销团队的建设和管理，企业培训讲师谭小芳认为，需要注意以下几点：
首先是团队领导者要强化自身能力和个人素养，以能力和人格魅力让下属信服，同时给予下属足够的信任。管理者不仅仅是管人，更要让下属能够发挥各自的优势和能力。不能以赏罚当作管理的首选，更不能因为权力将自己放在制高点。要明辨是非，避免团队中出现好进谗言之人。
其次是下属要尊敬上级，对待同事要谦和，不能因为个人能力强就目空一切，更不能因别人能力强心生嫉妒。最后是要统一成员的价值观，打造团队凝聚力，让其成为约束成员行为和思想的规范守则。
其实当这次冲突发生时，完全可以通过观音来解决问题，对每个人都有说服力，又能保持公正公平，同时又能指出每个成员身上的缺点。当然，冲突并非都是不利的，有时也是对组织有利的。谭老师认为，如何将对团队不利的冲突转为有利，是管理者在面对冲突管理时需要思考的东西。
销售团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。谭小芳认为，一般来说，建设和管理卓越的内销团队有4个阶段：
一、适应阶段
1、建立有效的组织架构。
2、明确组织目标、方向和成员的角色。
3、加速成员的角色的认知。
4、确立个人目标，并与组织目标一致。
二、提升阶段
1、健全内外沟通网络。
2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。
3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。
4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。
5、组织愿景深入人心。
三、发展阶段
1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。
2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃
3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。
4、充分授权，决策权力下放。
四、“生产”阶段
1、培养自信，敢于不断超越自我。
2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。
3、制定多种方案，以备不测。
4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。
