统购分销系统极大提高了苏宁的采购与物流管理效率：由总部的采购事业部统一订货，这些货品完全归属中央储备，但被瞬时分解到全国30多个大区的中心仓里。大区的所有店都能共享与销售分解到这一区域的货物，假如这个区域没有销售，货品还算是中央储备的；假如销售了，就一进一出，变成当地的，当地公司就减少了采购工作，也减少了与供应商的结算问题。当地的仓库，物理上归当地，但实际上归总部。
人力资源共享系统削减了公司的人事管理成本。拿费用报销来说，在当地只解决信息录入问题，所有的审核过程都由总部的财务中心来完成。公司为员工统一办理信用卡，信用消费后，公司直接将钱打入账户中。过去，个人、部门经理、财务部和总经理都要处理这一揽子事情，现在都统一由一个部门来处理。这既是一种服务，也是一种监管，真正做到了公开和透明。
服务系统的统一，首先体现在呼叫中心的变革。过去每个大区都有呼叫中心，现在都集中到了总部，从顾客的信息受理到顾客的监管，都统一到总部平台，人员节约了，管理的独立性增强了。
这种集中共享中央后台的模式，也反过来促进了苏宁的低成本快速扩张，因为当你的中央后台建立起来之后，店面越多，对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面，即使产出不增加，它的成本也会摊薄。
苏宁一直在努力地将自身建设成一家智慧型企业。我认为，智慧型企业至少有三个层面。最低层面，是企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合；更高层面的，是要建立起企业经营的关键指标（KPI）自动汇总、报警和分析系统；最高层面，各个事业部、各个大区，甚至各个店面的信息系统都要整合起来。这三个层面的整合，苏宁都已经做到了。
张近东苏宁电器董事长，1990年，以10万元资金在南京创办苏宁，在接下来的20年里改写了中国家电零售业的格局。2004年，苏宁电器在中小板上市，成为中国家电连锁IPO第一股。
