模糊性是最主要的大敌。采用最佳做法的企业会尽可能明确地定义合并后的组织最终将会是什么样，以及确定整合的速度和时间安排。它们还会仔细跟踪整合的进展情况。管理人员不可能知道所有的答案，但他们应该说明自己的意图和决策准则，并承诺根据规定的整合速度和时间安排，亲自解答一线员工的问题。应该对营销队伍的整合进程进行清晰的跟踪和密切的监测：这就意味着，不仅要跟踪滞后的指标，如销售收入，而且还要跟踪前瞻性指标，如参加关于新产品培训活动的人数、交易从开始到结束花多长时间、价格或合同条款必须修改的频率次数、销售生意的流失量，以及过去由双方合并企业提供服务的客户的新增-流失率。
毫无疑问，留住销售队伍中的顶尖人才至关重要，而且在任何整合工作中，利用销售纯收入的统计数字，也很容易确定谁去谁留。然而，在所有组织的员工中，都有一些人的贡献不太容易衡量——但他们却是一支高效销售团队的“粘合剂”。采用最佳做法进行整合的企业会识别这些人及其在组织内部网络中的职位，并将他们作为挽留的目标。企业组织可以通过采用各种技术，绘制出这种内部网络，以确保能够留住将这种网络凝聚在一起的员工。否则，如果对员工进行甄别分类的人力资源流程过于僵化或脱离实际，就会冒丧失这些人际关系丰富性的风险。企业必须考虑公布整合后的销售单元和选出的留任员工的时间顺序，以确保对客户的服务不会中断。
总之，整合销售组织绝非易事。然而，企业可以通过让客户和员工参与合并进程、通过迅速赢得重要客户而产生动力、留住关键员工，以及以恰当的方式为恰当的客户服务，从而把握住它们面临的机会。这些措施可以确保营销队伍能够帮助而不是阻碍合，并获得总体成功。
