4、组织协同
组织协同包括文化、结构和行为方式的转变，以保证员工、合作伙伴和供应商的协调工作，从而实现对客户的承诺。
确保最终用户能够接受新方法、新流程和新技术，这是管理革新的一个关键课题。BMC软件公司实行了一个竞争性的管理计划变革，将优秀的项目管理和强有力的执行相结合，以保证其第三代销售技术的采用率达到96%。组织协同的另一个成功案例是Compaq公司。这家公司的合作伙伴大多采用不同的的IT架构，而且常常需要从不同的地方获取产品和服务信息，这样就会产生大量的重复劳动，降低工作效率，丧失商业机会。后来，Compaq为其渠道合作伙伴提供的“单一客户接口（onefacetothecustomer）”把客户变成了合作伙伴。而Compaq的合作伙伴关系管理（PRM，partnerrelationshipmanagement）与其CRM集成在一起，在此后的3年内为营业收入带来了数亿美元的贡献。
5、合理的程序
这里主要是指客户生命周期管理以及有关分析、计划和知识管理方面的方法步骤。例如，Williams-Sonoma经营一家面向全国的零售店，专门出售多种品牌的家用产品。它把网络作为一种沟通方式与自身原有的客户沟通渠道整合起来，充分利用网络的数据收集功能和个性化特点，在综合渠道经营中收到了很好的效果，新顾客增加了30%，老顾客的利润贡献率增加了65%。这就是多渠道CRM策略的关键。
6、高质量的数据信息
高质量的数据信息主要用来为业务流程提供决策支持。例如，在某个地区，平均每个顾客每年光顾俱乐部5.4次，顾客忠诚度成为娱乐机构经营成败的决定因素。有一家娱乐公司在它所属的所有分支机构和旅馆之间共享顾客数据，从而形成了每一位顾客的完整数据资料。这样一来，它可以基于客户利润贡献率为每个顾客制定相应的优惠计划。通过Web工具和呼叫中心可以实时访问数据仓库，为顾客提供优惠服务，如打折、会员升级或提供入场券。这样就鼓励了顾客随时光顾属于娱乐集团的任何一家俱乐部，而不是把顾客锁定在某一家，从而大大提高了顾客光顾的次数。
7、技术的推动
成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序以及对IT基础设施和体系结构的投资来实现CRM的均衡发展。(globrand.com)使用陈旧的系统和手工处理很难满足重要顾客的期望。相对而言，在尚需解决温饱问题的地区，人们对现实的需求更加关注，但这样的环境不大容易获得高水平的利润率。在经济水平发达到一定程度以后，情感或者说主观的感觉对于消费决策所起的作用要大得多。而对这种环境中的消费者，必须在技术基础设施上保持足够的投资力度。
8、可度量的方法
对CRM成功和失败的内部和外部因素进行度量是很重要的。企业应该建立自己的价值观和客户服务体系，以此吸引客户的忠诚度。同时，它们还要建立对客户需求进行响应的站点，这样既可以节约成本，又不会影响顾客的忠诚度。Dow就是一个很好的例子。Dow通过它的全球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果，有85%的企业没有注意到这个重要因素。通过这项工作，Dow每年节约了1500万美元的成本。但实际效果远不止此，Dow希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力，再节约至少1亿美元的成本。
