CFO通常比较牛，不只是因为他掌管了公司的钱财，而是他能经常从公司直接利益的角度给CEO提供决策意见，这些意见通常能带来直接或者间接的经济收益。
用一个方案替代另外一个方案节省一笔开支，根据市场形势坚持较高的交易价格，账务处理注意合理避税等等。总之，CFO不管在名义上还是事实上都成为一把手的左膀右臂。
而CIO大部分还是一个技术性质的地位，不管是不是设了CIO这个岗位，主管企业信息化的张睿们在包括CEO、CFO等大部分的同事眼中只是聪明的技术员。
CIO能够将老板的想法用软件来表达，然后再不停地修改、打补丁，最多是引进什么ERP，然后狐假虎威地获得在信息管理上的特权，也就是有了管理员的权限，让人要时刻提防的家伙。大部分人是不认为CIO有多少建设性的意见，尤其是业务建设性。
在这样的情况看，张睿一点也不要觉得冤屈，一定要在业务上有建设性。这其实是从信息主管上升为名副其实CIO的最后一道坎。
张睿需要做的就是虚心地向李刚学习，至少在“斗争”哲学上，要有“师夷长技以制夷”的心态。学习李刚在业务的哪些方面为一把手提供了建设性的意见。
事实上从张睿的角度可以做出更优秀的建议来，比如加强知识管理与项目管理，将咨询项目实施过程中所积累的东西进行最大程度的结构化，成为组织共享的东西。
这是CIO的本职工作，也是以比较低的位势获得较高地位的必由之路。
与CFO一起花钱
上面提到CFO的贡献在于通过业务建议和财务筹划不停地为公司省钱，还间接地挣钱，一般情况下，他们都是以功臣自居，有一定的优越感。
他们也花钱，但是那都是间接的，履行一下手续而已。不能直接花钱，是大部分CFO最郁闷的事情。
张睿如果期望和李刚搞好关系，不妨从一起花钱开始，比如，建议做一个项目管理和知识管理一体化的项目，假设这确实是公司所需要的，张睿不妨就可以把这个事情拿出来和李刚一起商量，李刚不愣着才怪。
在公司内部关系上至少有“化敌为友”的功效。他们可以共同面对公司的“知识工人”——那些咨询师。而且确实以CFO的收敛式思维特性，是完全可以为这个信息化项目提供支持的。
在业务管理上，两个方面的建设性累加起来，意义是非常大的。这个项目事实上就是两个人的意见，“知识分子是最怕被尊重的”，李刚一方面会为自己深度参与了项目而感到责任重大，感到自己在张睿眼里的重要性。更重要的是他有了直接花钱的感觉，在职务情绪上会平衡一些，不至于靠找茬来寻求心理安慰了。
在公司政治里面，“一起花钱”是很重要的事情，这点值得张睿琢磨。
与更多的同事和谐共舞
我其实蛮为张睿担心的，以斗争哲学来指导自己的工作，而且动辄将一把手抬出来为自己撑腰这是非常危险的。
信息化自然是现代企业尤其是联发这样的知识型企业性命攸关的工作，但是当事人不以正确的心态来推进，那么不仅会将公司搞得乌烟瘴气的，而且还会断送自己的前程，最严重的是伤害了公司的成长。
我们要客观的认识到自己的实际位置与努力方向。一把手确实是一个坚定的支持者，但是他永远是意识形态和愿景方面的，不可能是具体业务细节的，关于业务细节的许多共识需要CIO自己去搞定，这是单一的技术思维所不能达到的。
张睿需要进一步的修炼，还要和COO、各部门经理、一般员工搞好关系，让他们把目光都统一到公司的愿景上来，共同改进目前的工作。
久而久之，整个团队就不会把你当成高级技术员，而是公司进化的具体组织者，公司政治也将变得更加高尚，公司事业也自然更符合大部分人的利益。
张睿要经常提醒自己不能以名义上的地位与别人对话，一定要以实际的地位与人共事。
