据美国一所家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还持续经营。
内地的民营企业显然也明白其中的困难。在他们开始为培养合格的家族企业接班人，努力为“基业长青、永续经营”而烦恼时，或许并没有太多人想过，企业和财富本身并不是惟一值得传承的。或者说，家族以及家族企业之所以能够不断传承下去的核心是家族的精神和价值观。
如果说传承122年的华人企业李锦记算是成功，那是因为这个家族企业有过两次严重分裂的教训总结，而且他们也意识到能够延续的并非企业本身。“李锦记曾经也面临过家族传承问题，但幸运的是我们找到了适合的方法并很好地解决了问题。”李惠森在由李锦记发起的中国民（私）营经济研究会家族企业传承与教育委员会成立仪式上对本刊记者表示。
与“企业的延续”相比，李锦记更关心的是“家族的延续”。用一句话来总结李锦记的传承秘籍就是——通过“思利及人”的家族价值观、“永远创业”的企业精神与严格的“家族宪法”和“家族委员会”等沟通机制，默默地影响到未来一代。
家族委员会
不讨论企业经营，只规划家族建设
中国人对于财富的传承有着深刻的理解，既有“富不过三代”的说法，也有“富过三代方为贵”的认识。但至有现代化的企业始，中国内地的民营企业也就刚刚走过了不到20年的历史。相比罗斯才尔德等大名鼎鼎的西方家族，那些旅居外国或者港澳地区的华人家族企业更具备借鉴价值。
香港李锦记集团由李锦裳于1888年创立，经过122年的风吹雨打，从原来一个生产蚝油的小作坊，发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。而“掌门人”的位置已然历经李锦裳、李兆南、李文达传到了第四代李惠森的手里。
“家和万事兴，家庭不和睦，怎么做事业？”李惠森表示。在李锦记上百年的传承中曾经历了两次大的分家，每一次分家都使李锦记面临负资产的境地。为了不让分家事件重演，2003年李锦记建立了一个沟通平台——家族学习和发展委员会（以下简称“家族委员会”）。在成立之前，李锦记家族成员煞费苦心地先后去了英、美、日等国家学习，研究那里的企业为什么可以延续百年。
“家族委员会是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意志的独裁机构。”李惠森说。根据这种设想，家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观以及下一代甚至下两代的培养。这个会议每季度一次，每次为期4天，专门讨论家族的未来而非企业的未来。“无论家族成员在世界的任何一个地方都必须回来参加，如果迟到就会受到惩罚。”李惠森介绍。
“我们这次的议题就是19年后的李锦记会发生什么？”选择此议题的原因是“家族宪法”中规定：家族成员年满65岁就要退休，而李惠森作为第四代传承人中最小的一位，离其退休还有19年。
在设置家族委员会之后，李惠森发现：每个家族成员对在家里和在公司里该讨论什么议题分得很清晰。
