所以，外贸企业转型不改变“工厂思维”是行不通的。因为我们之前面对的产品、订单，更多的考验的是我们对固定因素的控制能力，而面对内销市场多样的消费者需求、残酷的竞争同行、需要利益平衡的营销环节、以及漫长而又复杂的品牌打造，除了对能力的更高要求外，更多的是需要企业像“姓资姓社”的定向困惑中走向“资本主义也有计划、社会主义也有市场”的“思维转换”。
其三、如何告别“工厂思维”？
告别“工厂思维”最关键的标志是需要领导人与领导层的观念转变，当我们看看台湾一些外向型企业后来在自主品牌建设、放弃、建设的反反复复与巨大成本付出时，其实我们更应该反思，内销的自有品牌之路究竟是我们的“必由之路”还是“权宜之计”？如果是后者，也许所有的投入不一定是“机会成本”，而极有可能成为“沉没成本”。所以有着不同的方向和对阶段的不同认识，“告别”的方式和程度也可以有很大的不同。
首先，勿求“凯歌高奏”、重视“小胜壮威”。外贸转型企业最先考虑的问题不一定是品牌、广告投入上的“高举高打”，而是可以考虑选择合适的区域、合适的人选开辟自身企业产品销售的“深圳特区”。对于外贸企业转型，其实最先应该获得的不是“捷报频传”，而是“星星之火”。就是要学会用“小胜”积累整个团队的信心、经验，否则“高举高打”的挫败之后，就是“树倒猕猴散”的信心垮塌。转型阶段，主要经营的品种就是“信心”。
其次，慎选“空降兵”、优选“拐杖兵”。转型阶段是很多企业矛盾、情绪的集发期，此时的“空降”未必是一个上佳的选择，有些时候反而会加速阵营的分化，把一个方向的部队瓦解成不同方向的“散兵”。这个时候选择一些咨询、培训、项目实施的“拐杖兵”是一种不错的考虑，使用“拐杖”的目的是帮助有问题的腿更好地在调养的过程中发挥行走的功能，既确保了“两条腿”的恢复，又阶段性没有耽误前行的计划。
再次，外贸企业转型的一个现实就是显露出不少“欠资格决策”的领导人，这个是企业发展中的必然过程。所以，外贸企业转型的另一个重要指标就是领导人的学习与提升能力的增强。企业存在的根本是调配企业可控的资源，而目前内销的很多环节，外贸型企业根本无法调配。这就需要外贸型企业的董事长要学习三个人，一要学习娃哈哈的宗庆后，要将更多的时间放到走访市场、从经销商、消费者处了解企业突破的关键点；二要学习步步高的段永平，学会中国的媒体、广告环境，通过巧用“喇叭”实现企业的品牌提升；三要学习蒙牛的牛根生，要逐步从对外语、外贸人才的关注与培养转向“内家军”的培养。
什么是标准？就是让别人向你看；什么是差距？就是你向别人看。不少外贸转型企业都是看到了眼前的行业领军者，于是发誓也要做明天的行业领军者，其实这样目标变化的一个主要原因是因为今天的外贸企业遇到了窘境。在顺风顺水的时候，不少外贸企业没有考虑改变。那当外销市场回暖之时，也必将成为这些“两条腿”走路转型企业新的痛苦期。“长腿”不灵便的时候，他们经常对“短腿”的快速成长心存期冀；而当“长腿”功能恢复时，他们又会抱怨“短腿”太短，不如截肢；或是当“短腿”生长缓慢时，他们又会无限怀念“长腿”独行时的快乐。
