"我们教他们一些很传统的把戏工，"西塞尔说，"有些客户，不管你提什么方案，都会瞪上你20钞，而我们就从这此基本行为入手。"哈恩认为对业务员而言，谈判时很难分辨自己面对的究竟是对方的实际困难呢，还是在同他的计谋周旋。因此，他建议趁早收集有关客户的承受能力的信息，甚至早在向客户提出方案之前。"越早进行，影响对方的机会就越大。了解客户的预算周期，主动提供对他做预算有用的信息。客户在为下一年做计划，近期不采购的时候，正是你收集信息，帮客户了解真实情况的好时机。"
要帮助业务员坚守价格阵地，一个更基本的方法是让他们充分了解公司的市场地位，对公司特点有清醒的认识有助于他们用正确态度推进整个销售过程。软件供应商爱德华斯公司（J.D.Edwards&Co.译名）销售培训经理托马斯.菲（ThomasFee）说："有竞争者嚣说要靠价格打垮我们，而我们说，我们要靠价值打垮你们。"
为使这个准则深入人心，爱德华斯公司在培训中做了一个案例分析，内容是潜在客户必须在虽然比较贵、但却是针对其需要特制的软件和便宜的通用软件中做选择。菲说："我们的对手一开始推出的是特制软件，但没有成功，于是改推通用产品。这时我们的销售队伍加入进来推销特制软件，他们又慌忙回头再去推特制软件。"
"他们特制软件的价格是240万美元，我们的是270万。你会怎么办？最明显的答案是降价。但真正的办法是设法让客户明白：我们之所以一开始就提供特制软件，是因为我们把精力集中在他们的需要上。而对手折回来倒过去，是因为他们并不关心客户的需要。"这真有其事，这家公司既坚持了价格又做成了生意。
当业务员打算给折扣时，要特别注意处理方式。如果让购买者察觉到打折的原因神秘莫测，就会造成大问题。
"要想知道什么时候该打折什么时候不该打，关键在于了解客户的业务，"西塞尔补充道，"如果我们感到他们正处在发展的节骨眼上，我们可能会给折扣。"
应该给业务员提供详细的财务资料，帮助他们做对公司的赢利有好处的决定。约翰逊控制公司的德马斯说："我们的业务员一般都了解公司的营业费用，我们也建立了为弥补成本必须达到的整体毛利目标。他们知道对所有业务而言，需要实现某个毛利目标。但有些单的毛利高一点，有些低一点，我们会接受。所以就每天的业务看，毛利总是在那个目标上下波动。"
哈恩提供了另一个解决办法：把业务员的薪酬同销售利润挂钩。"业务员对激励机制反响强烈，他们会照着佣金方案的指示去行事，去赚钱。"他说，"他们会找到最容易挣钱的途径，并照此去做。他们可能会很偏激地理解：你们在销售会上一个劲儿地鼓吹公司的利润率，但我每天是靠定额和佣金方案吃饭的。"
既然这样，哈恩反问道："为什么不呢？"特别是现在，大多数业务员的薪酬都跟销售额挂钩，而跟他们做成的买卖公司是不是合算没有关系。"但也有些企业采用这样一种制衡机制，即根据利润多少（也就积分点）付酬。如果廉价成交太多而达不到指标积分的要求，他们就挣不着多少佣金。这个办法不坏，因为这激励他们不仅要做成生意，而且要做成好生意。"
KBL-TV电视公司的约翰逊（PhilJohnson）有一个极佳的制衡机制，能让销售人员的坏生意自动破产。
