3、招商仅仅是企业运营系统的“脸”
参加某客户企业的工作总结会，财务总监抱怨回款少、指责业务团队工作不力；我说，我了解贵业务公司业务人员面临的困难；招商工作的失败，你们财务部要承担很大责任、甚至主要责任。这位财务总监惊诧莫名：市场部门的问题，怎能归罪于财务部门？
事实上，许多企业的招商障碍，很可能正是财务、行政等部门造成的！
上面这家企业，业务人员工资发放与冲报账总是耽误几天，挫伤工作积极性、诱发业务员对企业的猜疑，自然影响工作绩效；与经销商锱铢必较、经销商申报费用困难，当然影响公司的渠道形象、增加招商难度----
培训系统的缺失，对招商影响也很大。许多企业急功近利，以为“招聘了有客户资源的业务人员”就可以省去培训这个环节；招商人员出发之前，不明确本企业战略意图；不能依据企业风格、战略方针和企业资源、资源模式，变换渠道合作模式，导致能够成交的也失之交臂；
企划部对招商效果影响也不容忽视。许多企业，企图用电视媒体广告、行业招商广告吸引经销商；甚至仅仅依赖“电话营销”；
招商需要“整合营销传播”，人员拜访，行业媒体“招商软文”、招商会议等，要当作系统来运营。
4、招商是差异化能力的针对性发挥
总体能力不足的企业，可以通过与特殊经销商的特殊匹配，在局部扭转竞争格局。
我们知道，再好的品牌，都有做得很差、至少是相对较差的市场，反之亦然。
例如百事可乐，从品牌资产到资金实力，都不如可口可乐，可它的“四川百事”，曾经三倍于“四川可口可乐”；
麦当劳的全球地位很高，但菲籍华人谭凯廷兄弟的“快乐蜂”却是菲律宾快餐业的第一品牌；
就是说，以恰当的企业资源匹配恰当的当地资源，有可能在局部扭转竞争格局。
如果企业在规划招商能力、招商策略时，有意识地研究区域经销商的特殊资源、特殊风格等，与之对接企业战略，使企业所提出的价值主张正好迎合这样的竞争格局、正好适合这样的合作者结构；这样，都能使全局不强势的企业，建立区域的强势。
四、怎样培育企业的招商能力
招商业绩主要是招商之前建立的；其次才是业务人员创造性发挥出来的；
1、市场细分，忍痛割爱，明确企业战略定位
战略定位主要就是；
我们的目标消费人群是哪些，我们想成为这些目标消费者哪些生活中的何种元素，我们对所有“利益相关者”的差异化的“价值主张”与“价值承诺”；我们的战略目标、战略资源、经营风格与方针；
我们承认，招商是要“直奔主题”；
但主题不应该是招商金额，而应该是战略定位所需关键资源；是资源的总和！
