制定应变的战略
是不是前两项做到，企业就长治久安了，就能做成百年基业了呢？肯定还不行，因为整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企业还是会面临健康危机，还是活不下去。
非常典型的例子就是做胶卷。2000 年前后，我还跟乐凯的人一起讲民族品牌怎么如何坚持，但今天乐凯胶卷已经受到数码相机的重创，一蹶不振。与此类似，如果人民币跟美元汇率大幅变化，我们东南沿海一带会死掉相当一批出口企业，尤其是那些不擅长战略调整的。
联想把管理基础分为三个内容，第一是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情，能够很好地发挥领导作用。第二是定战略，一个企业一定要学会正确地制定战略。第三叫"带队伍"，怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。
一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标，这关系企业到底做什么、不做什么的路线选择，而路线是很重要的事情。是走技工贸还是贸工技，联想挣扎了很久，最后选择了后者，因为我们研究后发现确实没法与惠普、IBM 在技术上对抗，只能先向他们学习。
1993 年前后，中国出现了房地产热。南方城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村(000931,股吧)企业几乎无一幸免，有钱全都进入到房地产行业，让人心血来潮的故事和消息铺天盖地。
我们也曾认真研究是不是要在北海或烟台买一块地，刚谈了两天，我们就感觉不对。于是我们的班子就重新开会研究，我们到底想干什么，我们标是什么，我们缺什么东西。
研究的结果是我们老老实实地做电脑。原因很简单，做房地产即便赚了钱，对卖电脑并无实质性帮助，而一旦做坏了，电脑也跟着搭进去，而后者是我们的命根子。
后期的诱惑还有入股民生银行(600016,股吧)，如果当时入股，我们今天大概能够赚一百个亿，但我不后悔，因为闸门一开，我们可能就不止入民生银行一家，而是开始四处乱投，毁掉核心事业。
所以路线是第一重要的，路线问题解决后，才 是研究步骤，研究谁来做这件事，研究具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励等等，这就是后面的搭班子和带队伍。
1998 年的时候，联想已经深刻认识到，如果想把企业做大做强，不做好 ERP 系统是绝对不行的。但当时这是中国大企业里的第一家，因为以前企业做的都以失败告终。
德勤顾问告诉我们，不成功根源在于班子意见不统一。在做 ERP 的过程中，等于要把业务流程进行重组，重组等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，都要保护自己的权力格局，嘴上一套，心里一套。
这是班子的问题，在联想高层班子统一意见之后，事情又遇到基层班子的抵触，参与 ERP 的都是二三把手，而没有一把手的参与，工作都是白做。如果不能按期完成，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除，新的系统如果装不上，整个公司将大乱。
高层班子研究之后，召集全国各地 200 多个高管来开会，我在简短重申此事意义重大之后，下了一个"格杀勿论"式的命令，从我、杨元庆到具体的一把手，耽误在谁手里，谁走人。结果所有人苦干三个月，任务如期完成。
这就是说，如果一家公司没有执行力，是极大的不健康。
对于带队伍，联想定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作。第二条，让你的兵怎么会打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。第三条是作战有序。不能自己人打自己人。
解决了这些问题，并不代表企业就远离了健康风险。世界还有环境变坏、地球变暖、自然与人为灾害、战争等企业无法控制的风险，以及企业为进取而必须冒的风险。但我相信，我们只要坚守企业健康的原则，就能应对危机。
