要实施一个战略计划，必然需要来自高层的支持，这位高管要为整个团队指明方向。企业必须确信他对计划的成功实施具有浓厚兴趣，并具备跨部门管理的经验。要知道许多高管往往是凭借自己之前在某个部门内的成功获得晋升，其思维有一定的局限性。此外，企业还应确保他有充裕的时间来执行这项工作，因为这远远不止像偶尔核对文件这么简单。
企业在指定战略计划执行团队的成员时，必须确保他们明白哪些工作是他们从此以后都不用再做的。如果什么都不变，计划显然不会成功。例如在多数情况下，如果这个团队的领导者没有把所有时间都花在计划上的，成功只能是空想。
3、分阶段执行
大型战略计划的完成不是两三天的事，花上两三年的时间都很正常。许多只会重复之前路子的企业往往能够轻而易举地实现各种短期目标，对于长期目标却摸不着头脑。
将计划实施工作分阶段展开，例如以三个月或是六个月为一个阶段。不断根据自己的学习所得来确保最终目标的逐步实现。
提前获取重要信息。如果此路不通，则最好尽快找到合适途径，并放弃或修改计划。
确信各个执行阶段都能够取得应有成效，例如实现客户利益和公司成本的双赢效果。
集思广益。只决定目前需要决定的东西，然后静观其变，并在适当的时机根据更多信息做出更好的决策。
4、全方位思考下一步行动
企业可称它为“内心演练”，正如高水平的运动员会在心里排练其比赛项目一样。在采取行动之前，全方位思考该做的事情和可能出现的后果，以确保万无一失。
只会重复老路的企业不懂如何进行内心演练，因为他们并不真正需要它。但在日新月异的商业环境下，如果等碰到困难再临时抱佛脚，为时已晚。如果什么都即兴而作，接下来将是一片混乱。
战略计划团队必须定期进行内心演练培训，作为项目发起人的高管要以陪练的身份参加。抓住每个审视团队的良机，时刻明确团队职责。发现机会，研究策略，确定学习进程。
审视下一步所需的资源和实力。在部门习惯各自为政的企业里，这是一项非常繁重的工作。
探讨下一步骤中的决胜因素。哪些工作需要团队最高程度的关注？探讨执行风险，因为出现意外是战略计划执行过程中常有的事。
5、发动企业全员参与
由最高管理层直接领导的战略计划对于各大部门都习惯了各自为政的企业来说，是一项挑战，因为这看起来似乎跟哪个部门都无关，是“别人的工作”。如果孤立地按照其技术重点来执行战略计划，那么计划本身也将很容易演变为新的孤岛。
要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。
从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。
负责给战略执行提供所需资源的人也应该被纳入执行团队中。这样使得他们可以重新考虑资源的具体走向。你还可以借助他们的视角改善下一步的执行方案。
关注利益相关方。其中有些人可能是你想也想不到的，还有就是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。
