2009年3月，笔者见到海螺集团（以下简称海螺）董事长郭文叁。籍贯山东的郭，身材是山东大汉的高大威猛，笑容也是山东人的热情爽朗。但即使就在近前展现笑容，依然感觉其人在千里之外。在业内，无论是并购还是管理，郭氏海螺的风格，均以“强硬”著称。自1997年10月在香港上市，海螺已是行业大哥12年。
“他们做水泥，原来是中国第一，世界第三。不过，据说现在已经被国内的另一家企业超过了。”半年后的9月23日，江城芜湖，一名出租司机得知我去海螺集团总部后，脱口而出。如你所知，这家超越海螺的企业就是中国建材集团（以下简称中国建材）。
一个星期后，得见中国建材董事长宋志平。和多数央企一把手一样，宋严肃认真，不苟笑容，但令整个行业吃惊的是，短短两年多时间，中国建材“席卷”了140多家水泥企业。并购中，宋表现出超强的包容性和亲和力。
中国建材几乎是水泥行业内起步最晚的企业。不过，从1999年到2009年，十年间，从无到有，构筑起水泥板块，特别是通过近两三年来的“刮风式”并购，其水泥产能急速膨胀，2009年产能预计将达1.8亿吨，首次超过十多年的老大――海螺水泥(行情股吧)。
这不仅是一家央企和地方国企之间的不对称竞争，更是“强硬”与“包容”两种企业文化、“内涵生长”与“外延扩张”两种发展思路的交汇。
“投靠”央企
12年前，当海螺已经成长为行业绝对老大的时候，中国建材的水泥产业还没有出生。
“中国建材的成长道路是用存量优化的思路来扩大自己，而不是单纯增量的成长。”宋志平在接受采访时表示。“我们靠两个轮子来发展，一个是资本，一个联合重组。”
宋志平所说的“存量优化”正是并购。不过到2005年底的时候，中国建材水泥总产能只有1000万吨，彼时海螺水泥的总产能是5600万吨。
2003年，国务院国资委成立，提出国企“做大做强”的目标。通过并购重组迅速做大规模，提升自己在行业、在央企群体中的地位，成为很多像中国建材这样的“二线央企”的不二法门。
在中国建材的水泥业收购清单中，既有地方国企，也有民企，但大量的还是民企。2003年，也是新一轮经济景气周期初现端倪之时。在浙江，水泥一度卖到500元/吨。于是，民间资本纷纷上马水泥生产线。经过两年多快速发展，到2006年，还是在浙江，水泥价格一度跌到170、180元/吨。一吨水泥，在欧洲有10欧元利润，在美国有8美元利润，在中国平均只有10-20元利润，浙江的水泥业更是出现全行业亏损。对中国建材而言，这是一个巨大的机会。
投资热潮中，浙江在全国率先淘汰了国家后来强制要求淘汰的立窑水泥，新上马的生产线都是新型干法水泥生产线，也符合中国建材重组的基本条件。与此同时，中国建材高层的考虑是，“浙江民营企业如果经营亏损、不赚钱，转让的动力会很强，应选择比较大的民营水泥企业作为突破口。”
中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司（以下简称浙江水泥）作为收购目标。“光宇集团既搞水泥，又搞玻璃，又搞纯碱，一家民营企业三面出击，在水泥市场很不景气的情况下，一定要卖。”2005年5月8日，宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥，议论道。
考察暂时没有明确的结果。半年后，宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”，“干脆别光收购浙江水泥，我们搞一个南方水泥，把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”
2007年10月，中国建材正式成立南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）。而在此前，光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯，最后一次在香格里拉谈判，一个要价6.5亿，一个给5.5亿，最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业，最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购，民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。
虎山集团的张剑星，也做了和冯光成相同的选择。6年前，他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业，现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑星看来，企业维持现状没问题，可是天花板也很明显，“你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能，一辈子最多也就是个小的区域霸主，依然会面临来自同行的巨大竞争压力，也面临国家政策频繁变动的政策压力――钢铁水泥业，国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中，还面临银行还贷的压力。”
主动找宋志平之前，有很多企业找张剑星谈过并购问题，其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是，“对海螺的兼并重组模式很难接受――海螺并购水泥企业后，换班子，整个班子主要人马都换掉了，而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材，对张而言，是一种可以两全的选择。
截至目前，张剑星依然是虎山集团董事长，同时进入南方水泥高管序列。南方水泥并购的企业，约80%为民营企业，其中又有约80%的企业主像张剑星一样，选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司――近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板，成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反，中国建材并购后，基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材，另一方面，也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。
“金蝉脱壳”之后，张剑星用“卖”虎山集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板，也作为出资股东，增资邦达集团。最终，邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资，加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及对被并购企业分期分次的付款方式，在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。
到2009年10月，南方水泥成立两周年时，其“加盟”企业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市，达101家。中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区，产能和市场占有率直逼海螺。
中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司（以下简称浙江水泥）作为收购目标。“光宇集团既搞水泥，又搞玻璃，又搞纯碱，一家民营企业三面出击，在水泥市场很不景气的情况下，一定要卖。”2005年5月8日，宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥，议论道。
考察暂时没有明确的结果。半年后，宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”，“干脆别光收购浙江水泥，我们搞一个南方水泥，把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”
2007年10月，中国建材正式成立南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）。而在此前，光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯，最后一次在香格里拉谈判，一个要价6.5亿，一个给5.5亿，最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业，最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购，民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。
虎山集团的张剑星，也做了和冯光成相同的选择。6年前，他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业，现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑星看来，企业维持现状没问题，可是天花板也很明显，“你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能，一辈子最多也就是个小的区域霸主，依然会面临来自同行的巨大竞争压力，也面临国家政策频繁变动的政策压力――钢铁水泥业，国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中，还面临银行还贷的压力。”
主动找宋志平之前，有很多企业找张剑星谈过并购问题，其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是，“对海螺的兼并重组模式很难接受――海螺并购水泥企业后，换班子，整个班子主要人马都换掉了，而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材，对张而言，是一种可以两全的选择。
截至目前，张剑星依然是虎山集团董事长，同时进入南方水泥高管序列。南方水泥并购的企业，约80%为民营企业，其中又有约80%的企业主像张剑星一样，选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司――近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板，成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反，中国建材并购后，基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材，另一方面，也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。
“金蝉脱壳”之后，张剑星用“卖”虎山集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板，也作为出资股东，增资邦达集团。最终，邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资，加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及对被并购企业分期分次的付款方式，在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。
到2009年10月，南方水泥成立两周年时，其“加盟”企业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市，达101家。中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区，产能和市场占有率直逼海螺。
中国建材参与谈判的高管都认为，关键时候，宋志平看得更远一些。
海螺水泥执行董事郭景彬回溯当时海螺“让出徐州”的考量时，语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥（企业）不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体，不要竞争。我们当时也在考虑这个因素，就卖了。现在看来，实际效果应该是中国建材由此发展得更大了。”
海螺的“T型战略”是指在沿长江和沿海地区，在有矿山资源的地方建半成品熟料基地，在无资源但有市场的地方，建粉末站。通过长江把市场和资源有效联系起来，以此大幅降低成本。“T型战略”的实施地域是中国东南地区。
亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为，此举是双方典型的“划江而治”，“我不到淮河地区，你也不到淮河以南来，形成市场上的默契。”不过，让郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻击中国建材的屏障。此后，中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购，从此其势难挡。
龟兔赛跑
并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。
本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”
