用财务报表锻炼五大神功(4)
协调利益（Relating）
关于领导力的第三项重点，即是在众多利益相关者（stakeholders）间建立和谐关系，平衡他们的利益，并达成有共识的组织变革。对于企业与各个利害相关人，财务报表有系统地汇整各种资源的获得与给予的关系，例如薪资之于员工、应收账款之于客户、应付账款之于供货商、借款之于银行、股利之于股东、税金之于政府等。历史经验显示，在景气繁荣或企业获利增长之时，由于各个利害关系人雨露均沾，不太会感受明显的利益冲突，容易相安无事。但是在景气不佳、公司获利走下坡时，“你赚就意味着我赔”的零和游戏气氛就十分强烈。举例来说，近年海内外部分公司的高阶经理人，被指责在经营绩效不佳的情形下仍坐拥高薪；高科技产业员工分红、配股被指责造成了股东权益的稀释；高科技产业享受种种企业及个人的赋税优惠，被认为对政府财政鲜少贡献。
当企业处于景气低迷且竞争日益激烈之际，如何协调各个利益相关者的利益，不仅是近年极受重视的“公司治理”的重心，也是财务报表分析中极为重要的议题。
尝试创新（Inventing）
关于领导力的第四项重点，便是在组织的管理体系或技术体系里发现新的做事方法。财务报表虽然不能直接引导创新，但能协助领导者确认各种创新活动是否具有商业价值。例如戴尔电脑首创的直销经营模式，在1994年至2003年之间，使其销售和管理费用占营收的比例，较主要竞争对手惠普科技（HP）少了5％到8％。在一个净利率平均不到6％的产业，这种成本领先的幅度，使戴尔在定价与销售上占尽先机。1993年到1994年之间，戴尔曾在美加地区采用直销与传统零售通路并行的方式。经历了1993年公司唯一的亏损后（亏损500万美元），戴尔在1994年放弃了经销通路，重新聚焦于直销通路，一年内就转亏为盈，获利1.5亿美元。此后，戴尔对于直销模式不再动摇。由此可知，以财务报表作为回馈机制，能巩固尝试创新的成果。
激励赋能（Enabling）
至于领导力的第五项重点，是确保有足够工具及资源来实践、继续共享的愿景，也就是所谓的“激励赋能”。在景气变化莫测的时代，强大的财务资源，是安定员工人心的最主要力量。因此，思考有关“激励赋能”的议题时，最重要的课题之一便是维持组织财务的安定。
