决定企业成功的关键，不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。摩托罗拉扩张了它的品牌，而诺基亚则缩减了自己的品牌，赢家却是后者。
最贵CEO的失败
美国家居装修连锁巨头家得宝前任CEO罗伯特·纳德利，常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后，纳德利离开家得宝，领走了约2.1亿美元的薪资。
单从账面数字来看，家得宝可说是运营有方。在纳德利任职的6年里，其销售增长了99%，利润增加125%。
倘若拿家得宝和美国第二大家居装修连锁劳氏(Lowe"s)做横向对比，就可以看出大问题：纳德利刚任首席执行官时，家得宝的销售额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时，这个数字下降为1.9。但同期家得宝市值下跌8%，劳氏市值上涨188%。
两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏加起来也没有占到市场的20%。
占主导地位的品牌，比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适(Schick)，耐克领先锐步。但为什么家得宝的发展步伐，反而跟不上比它小的劳氏呢?
问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元，收购了批发供应商用，以壮大家得宝的供给，并想借后者进入建筑材料市场。
家得宝在家居装修市场上只有13%的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。
要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长，会加强品牌的力量，核心业务之外的增长，则会削弱品牌。
围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在行业的品类，就要去不断挖掘其他业务呢?
而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系”，《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料”。
在想方设法扩张业务的企业中，类似家得宝的做法非常普遍，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。
品牌不是叠加
唐纳德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔，观众或读者每天都能在媒体上，看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村宣告即将破产，股东们的投入打了水漂。
问题究竟出在哪里?如果你认为特朗普是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场，最后都破产了?
管理派一般会将之归咎为运营犯了错误：特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高;设备更新跟不上对手;广告投入还不够;市场被更为豪华的“波哥大”抢走了，等等。
