不论什么项目，项目经理都有必要与客户进行一次非常正式的需求确认。
首先，应该组建合适的项目团队，聘请客户行业的专家，对客户需求和方案重新进行整理，坚决去掉方案中不切实际的部分，重新形成一个项目组成员都能明白的，能满足客户真实需求而有可以顺利实施的方案。然后项目经理应该取得公司高层的支持，由公司高层出面与客户关键领导和参与实施的人员一起举行正式的需求确认会议，需求确认要尽可能细化，并且一定要得到客户的签字认可。
合同签订后再次与客户确认需求，可能需要多次的沟通，如果项目组不能成为客户行业的专家，重新提出的方案肯定缺乏说服力，客户接受的难度很大，公司高层和销售人员也不一定能够理解，而现实情况是如果不对需求进行确认，项目组稀里糊涂的就开始工作，最终失败的可能性非常大。
降低客户的期望
这需要项目经理掌握一些技巧，这个过程也是必须要进行的。项目开始前，客户下了决心投入资金进行项目建设，通常对于项目的产出都有很多的幻想。有些期望是不切实际的，而在招标阶段，公司的售前支持和销售人员也可能因为各种原因，不能在招标甚至合同签订阶段打消客户的幻想，那么在项目启动的同时，项目经理就必须要做这个工作。
通常，这个工作要在项目的启动环节进行。坦诚地与客户进行交流，说明项目哪些能做，哪些不能做，说明除了明确提出的范围以外，其他的更改和想法都是在项目完成后再考虑第二期开发的问题，说明项目的安排和进展，提醒客户会遇到的困难。当然不同行业不同的项目有不同的做法，经过这样一个启动环节，彻底将客户的期望降到最低点，使客户不会继续抱着很多不切实际的幻想来期待项目的输出，也不会在项目进行过程中不断提出新的想法和要求，这样，当项目进展超过客户的这个最低期望的时候，客户通常都会表示满意。
建立正式的沟通渠道
通常客户都会有专门人员进行协调，可能的情况下，应请客户安排内部协调能力强，且有一定决策权的人担任，要说服客户建立需求变更决策审批制度，要明确只能有一个人签字确认需求的更改（最好是最高领导）。一些项目之所以久拖不决，跟客户没有安排专门的协调沟通渠道，或者客户负责沟通协调人员不得力有很大关系。有一个例子，客户很多领导对项目都非常关心，在项目进行中，经常来观看，然后提出一些看法和意见，实施的项目组一一照办，但是客户领导之间的意见经常会有差别，互相矛盾的地方，当项目组按照一个领导的要求进行更改后，过几天另外的领导可能会提出不同的修改，这些领导之间可能已经达成共识，也可能完全互相不知情，对于这些情况，项目组也搞不清楚，项目组最后处于进退两难的境地。当然，如果能让客户的自身的专家或者客户的领导加入到项目组中，也能大大缓解这个问题。
适当的增加客户变更需求的难度，如对需求的变更，要求有正式的经过有权领导签字的书面文件，要求有固定的传递协调途径，可以有效地避免一些干扰，避免一些对项目整体功能实现无关紧要，但是却会大大增加项目组工作量的需求变化，尤其是一些涉及个人使用习惯和喜好的变化。
建立详细的过程文档
对过程进行严格的控制是质量管理体系的基本要求，过程的控制体现在过程文档的完备性上。
