柳传志 2009 年在沃顿全球校友论坛上发表这篇演讲时，联想正遭遇企业史上最严重的危机之一，不太成功的并购融合加上
企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个 80 岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次甲型H1N1流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。
怎么才是一个健康的企业？
其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。
对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。
清楚自己的身体
一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。
1994 年，中国电(600795,股吧)脑行业正在风云突变之中，因为在 1990 年以前，国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业，保护的结果是国产电脑质量不行，而国外电脑又进不来，严重影响各行各业对电脑的使用，进而影响经济发展。于是，国家在 1991、1992 年连续降低关税，同时取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM 等品牌电脑大量涌入中国，电脑领域等于是提前加入了"WTO"。
外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用，但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。我们的老大哥长城就在 1993 年彻底垮掉，1994 年并到 IBM，帮助 IBM 生产电脑。联想当时排在第位，1994 年联想品牌电脑也就卖两万台，但同样受到严重冲击。
在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时，还要不要做自有品牌，成为当时我们开会的重要话题。
但开会的结果是，我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，健康不健康。当把问题罗列出来后，我们发现相当严重。当时联想电脑的毛利率大约 25%，但
我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定，对业务模式进行彻底改变，包括人事重大变动，任用当时 29 岁的杨元庆担任事业部的总经理。
研究所在的行业
1996 年，我们又做了一项重要分析，即什么东西是影响我们产品成本中最大的部分。
化妆品公司最大的费用是广告，软件公司最大的成本是人力资源，但像我们这样一家中国做电脑的公司，最大成本是什么呢？在进行认真的财务分析后，我们发现 ：元器件、部件成本占绝大部分。
更重要的是，我们的成本基础正经历动态剧变，这个剧变以英特尔为首。CPU 不断更新，由 286 变成 386、486、奔腾，按照摩尔定律不断在变，不断降价，硬盘等也跟着降价。
结果是电脑变成了时令水果，一天一个价。以内存芯片这一项元器件为例，买回来后马上装机，然后一个礼拜卖出去，和三个月以后卖出去，这一项成本就差 200 多美元。
我们由此发现，谁能把库存时间压到最短、把供应链做得最通畅，谁就能进行最大的成本挤压，就最具竞争优势(310368,基金吧)。把这个研究通之后，就找到了力方向。
在没有麦肯锡和 ERP 的情况下，我们以"土造"的办法，一个环节一个环节地研究，包括"小步快跑"地订货。结果是 1996 年联想电脑六次降价，弄得媒体都非常紧张，以为我们要"跳楼自杀"，挥泪大甩卖，其实我们反而获得了空前的利润。相反，跨国公司再强大，一个决策来来回回一研究，机会全过去了。
据我们了解，我们中国同行当时的毛利率大概在 10% 到 9%，比我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是"赔本赚吆喝"。真正赚钱的地方，都是像毛巾拧水一样，一滴一滴拧出来的。
这就是说，企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。
