对于固定型号的产品，质量是容易测量和评价的。对于一个系统集成项目的质量，通常要根据客户的需求进行评价。只有必要的硬件，还远远不能实现项目的目标，是否达到客户的要求，才是衡量集成项目质量的指标。
客户需求和项目实际实现的结果之间的差异，表现为客户满意度的高低。在一个IT项目的生命周期里，客户需求往往是处于变化之中的，尤其是项目的软件实现部分，或者整个项目就是一个完全的软件项目。由于客户需求的经常变化，使得项目不能按照最初的设计进行，缺乏一个明晰的确定的目标，项目陷入困境或者客户满意度不高，成为一个低质量的项目是不难理解的。由于客户需求的变化，越来越多的项目到最终总是难以收尾。常常是，一个项目让一批项目组人员“陷”了进去而无法抽身，不仅大大提高了成本，降低了企业用户的满意度，即使项目勉强通过验收，也很难认为是一个高质量的项目。
另一方面，从质量的定义来看，衡量质量的标准是“满足需求”，与传统产品不同，项目中客户的需求往往也是可以变化的，因而是可以管理、可以引导的，让客户的期望和项目能达到的目标一致，项目就是真正满足了客户的需求，就是高质量的项目。因此在项目的过程中，对客户需求的掌握和管理，是完成一个高质量项目的关键。
为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？不完全满足，可能导致最终客户不予项目验收；完全满足，又可能使项目组陷于无休止的更改、进度徘徊中。实践中，给项目组的感觉常常是客户需求的“过度膨胀”。客户需求的“过度膨胀”即需求变化大、反复，主要源于以下原因：客户自身对需求不明确、项目承接企业对需求的分析不够或故意漏项、客户和项目承担方对已形成纸面文件的需求理解不一致以及对客户有求必应，无条件迁就客户。
针对上述项目问题以及发生的原因，结合以前一些项目的教训经验，在项目实施过程中，必须充分考虑对客户的需求进行有效的管理，避免客户需求失控，让项目的输出和客户的预期达到统一，同时规避项目实施的风险，使项目顺利完成。
成为客户所在行业的专家
要做好一个项目，首先要明白客户做项目有什么目的，但是公司项目组成员通常在客户所在的行业内不是专家。客户要建设一个新的IT项目，对于系统能达到的目标、实现的具体细节也缺乏经验，在最初的阶段客户肯定不能提出一个严格、细致、清晰的需求。客户不清楚，公司也不清楚，而往往又都自认为很清楚。所以，项目经理对于这个问题要用非常清醒的认识，人人都可以盲目乐观，唯独项目经理要清楚：这种互相的误解是不可避免的。为了项目的成功，项目经理一定要要求项目组能为客户提出更加清晰更加明确的需求，项目组能比客户想得更多，更完善。如果公司是专业从事某个行业的系统集成商，应该有足够的经验的人员储备，多数情况下应该考虑在项目中，聘请客户行业的专家作为顾问，可能的情况下，聘请客户的专家作为项目顾问，或者直接加入项目组，使项目组称为一个客户行业的专家型组织。
与客户确认需求
在招标的过程中，不管什么原因，方案里往往会有不切实际的地方，可能是客户过高的期望，可能是销售人员为了中标不切实际地夸大了自己，也可能是客户和公司销售人员之间的误解。
