国际并购陷阱
近两年，中国企业国际化呼声越来越高，国际并购案层出不穷。根据投资银行里昂证券的统计，2003 年中国企业海外并购开支达 28.5 亿美元，2004 年接近 70 亿美元，2005 年很可能达到 140 亿美元。
在国际并购越来越热的浪潮中，中国企业家更应冷静而清醒地面对尚不熟悉的国际市场，千万别酿成“国际化大跃进”。
一般而言，中国企业国际化有两条路径。一条是步步为营。通过国际分销渠道或自建海外渠道，使中国出口产品打入海外市场。在逐步推进过程中，使中国企业取得国外消费者认知，建立品牌知名度。
另一条是购并买路。由中国企业将收购一个业已成型但时运不佳的国际品牌，然后发挥国内成本较低但水平不差的制造优势，最终在国际市场获益。
这两种国际化模式，都有可能帮助中国企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。
从目前中国企业国际化的发展状况看，步步为营虽然扎实但过程漫长，购并买路是企业快速进军海外市场的捷径。因此，不少中国企业首选通过国际并购获取市场份额，进而得到某种核心优势（比如关键技术、营销渠道、国际品牌）。
但有大量的研究表明，在国际化并购中有两个致命风险 ：一是并购时信息不对称，另一是并购后难以整合。
在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方出价往往高于被并购方的实际价值，恰好应了那句老话“买的没有卖的精”。
原因很简单，并购中买卖双方信息不对称，即使并购方长时间认真调查，也只能取得“相对翔实”的信息，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方手中。
对一些致命缺陷，被并购方隐藏得尤其严实，只有整合开始，有机会彻底打开企业各死角时，才可能发现有一颗乃至数颗定时炸弹在嘀嗒作响。
当然，国内并购案例中不乏“精买傻卖”的例子，但这是因为并购市场不健全、并购规则不规范，属三种特殊“国情”：1．地方政府不按市场规则出牌，掺杂非经济动机，直接作用甚至完全操控并购过程，将价格变为次要因素 ；2．被并购方经营管理层“叛变”，为解决自身持股问题，反向使用信息不对称，帮并购方压价 ；3．被并购方所占有土地资源价值大大高于企业自身价值，并购方买的不是“企业”而是“地产”。
但这三种情况在海外基本不存在。
赢得并购权的往往是出价最高的，但最初得意洋洋的并购赢家最后可能成投资大输家。这在并购中比较常见，被称为“赢家的诅咒”，意思是赢得并购那一天往往就是诅咒的开始。
中国企业完成国际并购后，往往两家企业在整合中无法获得足够的回报，以弥补竞购时的高溢价，或者发现整合障碍难以逾越，导致并购最终失败。
并非中国企业不知道“并购陷阱”，而是觉得机会难得，并购的战略意义重大，再相对于整合之后的协同效应，更觉得“高价不高”。
问题是整合难度往往高于中国企业的最初预期，理论推导的协同效应很大一部分无法实现，想象中的“馅饼”其实是个“陷阱”。
以上正是并购成功概率很低的两个重要原因，但不少中国企业都认为自己“例外”：别人不成功，因为那是别人，不是我们。
