购并增长泡影
对于已完成国际化购并的中国企业，应该更多地关注收入的持续增长。轻视收入的升降而更重视成本的增减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。
对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现 1 ＋1 ＝ 2，更要做到 1 ＋ 1>2才行。
并购后的收入增长有一个衡量标准是：并购前后的收入增长与行业平均增长水平的偏差。很多中国公司并购后增长率反倒下降，甚至低于行业平均增长水平，致使通过并购打造新增长源泉的期望变成“增长泡影”。
于是，原本有实力的公司增长减速，业绩不佳的公司状况境况更差。
太多并购企业之所以丧失收入增长推动力，是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是没有注重兼并后系统整体收入增长。由此导致企业停止增长，进而大大损害公司市场业绩 , 其影响程度远远超过企业未能控制成本带给公司市场业绩的影响。
为什么要对并购案中的收入增长率更为关注呢？因为正是“收入”，而不是“成本”决定了并购结果。
无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切，收入波动很快会超过预期中成本节约的影响。
有关国际并购研究表明，假如并购后收入增长减少 1%，必须在成本节约上比预期超额 25%，方可创造价值 ；而超过目标收入增长率 2% ～ 3%，即可弥补成本控制上 50% 的损失。
凡是在并购中追求收入增长率的公司，一般能产生强大的推动力，使公司更易于达到并购的目的，其中包括削减成本等等。可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。
但事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面有一定经验，但缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。
这一事实最终导效并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。
练好内功再出发
正是基于以上对国际化并购的判断，方正集团在国际化方面行动非常谨慎。在 2002 年～ 2003 年间，我们曾在国内进行一系列并购，到了 2004 年又完成整合，无论是保留下来的业务还是退出的，效果都不错。因为对中国本土我们非常了解，但国外市场不同于国内市场，我们的了解不够，不能贸然行动。
目前，方正集团在国际化上仍以拥有自主核心技术的激光照排业务为主，从 20 世纪 80 年代末期开始，方正的激光照排业务开始进军海外市场，应该说做得比较成功。这有两个标志：其一，在海外的中文激光照排市场，方正占市场份额 90% 以上，居绝对主导地位；同时围绕自主核心技术所开发的应用软件，在全球已有近百家代理商。其二，我们现在进入了非中文印刷市场，并且已经在日本取得突破。在日本成立的日本方正公司所研发的日文激光照排系统已应用于 1/3 的日本报刊媒体，日本方正已成为日本市场上中国高科(600730,股吧)技公司代表。
方正的激光照排业务之所以能在国际上取得成功，最关键的因素是在技术上的领先优势，但我并不认为方正大举进军发达市场的时机已经到来，我们的准备已经充分。我们深知，中国企业的国际化道路艰难而漫长，从中文激光照排技术及应用进军海外市场，迄今为止已逾 15 年 ；从非中文激光照排产品在日本市场站稳脚跟，算来也已有 8 年。
