两个基本常识
很多中国企业都会说，国际化是不得不为之。一是因为国内市场日趋饱和，规模扩张已到极限，规模效益已经递减。一是本土市场虽然巨大但日益开放，中国企业面临国际巨头的强大竞争压力，与其被迫“长征”转移，不如主动“千里跃进大别山”，跳出去打。
许多中国企业确有理由要在发达市场占有一席之地，树立品牌。凭借低成本劳动力资源，中国企业在世界制造业中已取得一定优势。并且，中国企业已在新兴市场建立起自己的品牌，下一步当然是进军发达市场。
同时，参与发达市场竞争会迫使企业内部创新和改进，从而帮助摆脱廉价商品生产商形象。
那么，中国企业能在发达市场取得成功吗？答案是能，但很不容易。
尽管一些中国企业已经踏上国际化征程，但尚无足够事实证明，中国企业已具备在美国、欧洲和日本树立品牌并盈利的能力，这个过程不但复杂，而且成本高，不确定性大。日本和韩国消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在欧美站稳脚跟。
至于购并买路，虽然切入国际市场快捷，但风险更大。
在国际并购时，至少要充分考虑两个基本前提：一是要有钱，有一定的支付能力。当然不都是自有资金，但借贷也要企业有实力才行；二要有好团队，并不是说管理团队都要自己外派，但控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力，并对目的地的制度、规则、文化有深入了解。这个前提更重要。
中国企业在并购前，一定要对被购并方作详尽调研和准备，了解清楚对方所提供的信息是否真实，以及当局可能的态度。
这些基础性工作不能单靠律师或投行顾问，专业人士在并购早期可以提供帮助，但真正在整合过程中，还得自己人管理。
一些中国企业领导人没有基本常识，对被并购方并不清楚需要去了解什么，仅凭中国本土市场一些经验和对国际市场的想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难，被并购方所在国的相关法规限制，以及潜在文化冲突，都可能成为严重隐患。
我们不能不承认一个基本现实，即语言沟通的重要性。我们发现，在很多跨国公司中，有很多印度人担任高管，不是因为他们比中国人聪明，而是语言优势，他们的英文教育更地道。
缺乏了解国际市场的高管团队成为国际化并购中的最大风险，而企业要想拥有这种团队必须经过长时间培养，单纯依靠空降兵并不现实。
中国企业的管理团队在国内市场上已经具备较好的经营管理能力，但是要想在发达市场上利用中国经验进行复制，不是因成本高昂而举步维艰，就是因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业原有管理技能所不及。
在购并后，中国企业有可能将外国公司的制造中心挪到中国本土，使自己的制造管理优势得以发挥。但购并目的在于进军海外，而过去中国企业几乎没有海外分销渠道和服务网络，对发达市场的推广促销知之甚少，海外定价技巧十分有限，对西方客户在设计和性能偏好更难迅速找到感觉。
